Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen

Vuorovaikutus

Johtajan perustaidot mitkä tulisi tulla jo selkärangasta eli yleinen kohteliaisuus (tervehtiminen, kiitos, anteeksi) ovat hyvä alku. Keskustelun pitäminen yllä työntekijöiden kanssa, kannustaminen tekemiseen sekä kehittymiseen ja töiden priorisointi toimivat hyvällä johtajalla. On myös tärkeää tunnistaa erilaiset työntekijätyypit, jokainen on aina yksilö ja tarvitsee yksilöllistä johtamistapaa. Johtamiseen kuuluu aina asioiden, ryhmien ja henkilöiden johtaminen, vaikka puhuttaisiinkin pelkästään henkilöstöjohtamisesta.(Kuusela, 2013.)

Samalla tavalla jokainen esimies on oma persoonansa ja alaisillakin voi olla omia odotuksia esimieheltä, kuten esimerkiksi verkostojen kasvattaminen. Esimiestyyppejäkin löytyy laidasta laitaan. On niitä ketkä kysyvät mitä alaiset haluavat ja ylivertaisina itseään pitäviä tyyppejä. (Kuusela, 2013.)

Johtajan on myös tärkeää miettiä mitkä asiat ottaa esille ja millä tavalla. Laittaako sähköpostia vai kutsuuko tiimitapaamisen. Vuorovaikutus on ehdottoman tärkeää henkilöstöjohtamisessa. Missä tilanteessa joku asia tuntuu painostamiselta ja missä kannustamiselta. Luottamuksen ja arvostamisen syntyminen perustuu pidettyihin lupauksiin sekä arvostavaan kohteluun. Palautteen antaminen kuuluu vastavuoroiseen luottamuksen kasvattamiseen. Esimies on huomannut alaisensa. (Kuusela, 2013.)

Yhteistyö ja oikeudenmukaisuus limittyvät mielestäni jollain tavalla toisiinsa. Yhdessä tehty työ jakautuu hyvällä johtamisella tasaisesti ja kilpailua ei synny niin paljon. Työntekijän tulee kokea tiimityöskentely, palaute, työmäärä ja asema työpaikalla oikeudenmukaiseksi.

 Erilaisten organisaatiokulttuureiden kuten tiimipalaverin ylläpitäminen luovat yhteistä arkea ja rutiinia.  Johtaja voi olla tällä tavalla luomassa myös tunnetta, onko kivaa tulla töihin kun tunnet olevasi osa jotain vai etkö haluaisi tulla töihin koska tuntuu että sinulle kasautuu muidenkin töitä. (Kuusela, 2013.)

Muutoksen tuulet koskettavat kaikkia työpaikkoja jossain vaiheessa ja esimiehen tulee ottaa tilanne haltuun. Konkreettiset keskustelut ja läpikäynnit kaikista muutoksen vaiheista ovat tärkeitä unohtamatta nostaa esille millaisia tunteita muutokset herättävät. Tiimillä voi olla erilaisia suhtautumisia muutokseen mihin pitää suhtautua erilaisilla johtamisen tavoilla. Myös esimiehen johtamistyylissä saattaa olla muutoksen varaa, silloin kannattaa ottaa palautetta vastaan ja pysähtyä miettimään omia toimintatapojansa kriittisesti. (Kuusela, 2013.)

Jaettu johtaminen on yksi ajankohtaisista (on se vieläkin varmasti ajankohtainen!) aiheista. Tiimille tai alaisille tarjotaan enemmän vastuuta ja päätäntävaltaa. Onnistumisen edellytyksenä on kaksi asiaa: johtajan tulee osata luopua ja alaisen uskaltaa ottaa uusia vastuualueita. (Kuusela, 2013.)

Lähde: Sari Kuusela: Esimiehen vuorovaikutustaidot

Ensikertalaisena johtamassa

Esimiestehtäviin siirrytään joskus omasta työtehtävästä joka on voinut olla vaikka markkinointiin liittyvä. Kulttuurialalla esimiestehtävään voi päätyä vaikka taiteilija joka perustaa oman yrityksen. Silloin voi olla vaikeaa erottaa johtamistehtävät omista taiteellisista päämääristä. Onko tärkeämpää olla uuden tiimin johtaja vai luoda vieläkin omaa taiteellista sisältöä? Missä menee tasapaino?

Esimiestehtävään ensikertalaisena tulevalle on hyvä muistaa muutamia asioita. Ensiksi on tärkeää tutustua omaan työtiimiinsä ja työtehtäväänsä, esimerkiksi mitkä ovat tiimisi osaamisalueet ja mitkä ovat sinun liikkumavarasi johtamisessa.  Eli määrittele oma perustehtävä ja tavoitteesi tiiviisti. Uudella esimiehellä on myös mahdollisuus tulla kehittämään organisaatiota, peruspilarit kannattaa siksi selvittää hyvin. Perehdytyksen pyytäminen on olennaista. Kun tiimi ja työskentelytavat alkavat olla tuttuja, on aika kasvattaa luottamusta työntekijöiden välillä. Avaudu ja ole itse kiinnostunut muista. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Esimiehen asema kehittäjänä on avata ja mahdollistaa keskusteluja. Ensin tulee selvittää yksilöiden osaaminen ja sitten miten nämä osaamiset yhdistyvät tiiminä. Sen jälkeen osaamista voi lähteä kehittämään esimerkiksi järjestämällä kehityskeskusteluja ja antamalla työntekijöille mahdollisuuden osallistua erilaisiin koulutuksiin. Kehittyminen on jatkuvaa ja sen kuuluisi olla arjessa mukana. Jokainen on kuitenkin yksilöllinen oppija ja hyvä esimies osaa soveltaa erilaisia oppimistapoja erilaisille yksilöille. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Esimies voi itse toimia esimerkillään työntekijöiden valmentajana.  Valmentava esimiestyö toimii parhaiten luottamuksen kasvattajana pitkäaikaisten työntekijöiden kanssa. Esimies antaa alaisen itse oivaltaa asioita. Tämä ei ehkä siis ole paras tapa esimerkiksi perehdyttää uutta työntekijää. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Tiimin kehittämisessä tärkeintä on tunnistaa millainen tiimi on. Onko tiimi joukkio vai huippujoukkue? Tässäkin erilaisten ryhmien johtamismallit vaihtelevat. Tavoitteiden ja pelisääntöjen asettaminen on ensimmäinen askel tiimin kehittämiseen. Tiimin toimintaa voi kehittää jatkuvasti tarkastelemalla prosesseja, perustehtävää, tavoitteita, työskentelykulttuuria ja osaamista ja kirkastaa ja muokata näitä osa-alueita tarpeen mukaan. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Kulttuurialalla tiimit voivat olla hyvin luovia. Jos vertaan tätä nyt Arktisen Upeeta -festivaalilla tekemääni harjoitteluun, niin uuden oppimista ja vanhan kehittämistä ei kovin paljoa ydintiimissä tapahtunut. Yritetään pitää kiinni ”vanhoista hyvistä ajoista” vaikka näin ulkopuolisen silmin festivaali näyttää tuollaisenaan tuhoon tuomitulta. Kunnollista esimiestä ei löydy ja jos tuottajan kuuluisi olla esimies, se ei ole hyvä, että esimies on paikalla vain puoli vuotta koko vuodesta. Silloinkin suurimmat paukut menee festivaalin järjestämiseen eikä sen kehittämiseen. Yhdistys tarvitsisi kunnollisen kehittämissuunnitelman ja johtajan joka katsoo, että kehitettävät asiat tulee tehtyä.

Lähde:  Päivi Kupias, Raija Peltola ja Jorma Pirinen: Esimies osaamisen kehittäjänä

Teknologiaa johtamiseen

Henkilöstöjohtamisellekin tulee asettaa strateginen prosessi. Sen avulla määritellään henkilöstövoimavarojen tavoitteet, kehitetään henkilöstöstrategiaa ja laaditaan henkilöstöpolitiikka henkilöstövoimavarojen johtamisen eri osa-alueille. Henkilöstöjohtamiselle voi rakentaa tietojärjestelmän joka sisältää määrällistä ja laadullista tietoa. Esimerkiksi poissaolot ja erityisosaaminen. Eri osa-alueista voidaan tuottaa eri tarpeisiin raportteja. Työn organisointi (sisältäen esim. työn kierron ja tiimityön) ja työn vaativuuden arviointi pystytään rakentamaan tehokkaasti ja säännönmukaisesti tietojärjestelmällä.

Lähde:  Juhani Kauhanen: Henkilöstövoimavarojen johtaminen

 Henkilöstöjohtamisen haasteet kulttuurialalla

Avasinkin jo yhtä haastetta tuolla aikaisemmin, eli miten johtaa, jos itselläkin on vahvat taiteelliset näkemykset. Miten saada oma osaaminen yhdistettyä johtamiseen siten, että alaisetkin saavat käyttää omaa luovuuttaan ja parhaassa tapauksessa esimiehen kanssa dynaamisessa yhteistyössä.

Monella toimijalla tiimin johtaminen on varmasti suurin haaste. Tällä alalla on paljon vapaaehtoisia ja lyhyitä projekteja tekeviä henkilöitä ja heille olisi tärkeää saada olo, että he kuuluvat yhteiseen tiimiin ja eivät tee turhaa työtä.  Työntekijöiden vaihtuvuus voi olla hurjaa. Jokainen työntekijä ansaitsee kuitenkin hyvän perehdytyksen ja on esimiehen vastuulla, että perehdytys on ajantasainen. Perehdytyksen voi toki delegoida jollekin toiselle.