Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen

Vuorovaikutus

Johtajan perustaidot mitkä tulisi tulla jo selkärangasta eli yleinen kohteliaisuus (tervehtiminen, kiitos, anteeksi) ovat hyvä alku. Keskustelun pitäminen yllä työntekijöiden kanssa, kannustaminen tekemiseen sekä kehittymiseen ja töiden priorisointi toimivat hyvällä johtajalla. On myös tärkeää tunnistaa erilaiset työntekijätyypit, jokainen on aina yksilö ja tarvitsee yksilöllistä johtamistapaa. Johtamiseen kuuluu aina asioiden, ryhmien ja henkilöiden johtaminen, vaikka puhuttaisiinkin pelkästään henkilöstöjohtamisesta.(Kuusela, 2013.)

Samalla tavalla jokainen esimies on oma persoonansa ja alaisillakin voi olla omia odotuksia esimieheltä, kuten esimerkiksi verkostojen kasvattaminen. Esimiestyyppejäkin löytyy laidasta laitaan. On niitä ketkä kysyvät mitä alaiset haluavat ja ylivertaisina itseään pitäviä tyyppejä. (Kuusela, 2013.)

Johtajan on myös tärkeää miettiä mitkä asiat ottaa esille ja millä tavalla. Laittaako sähköpostia vai kutsuuko tiimitapaamisen. Vuorovaikutus on ehdottoman tärkeää henkilöstöjohtamisessa. Missä tilanteessa joku asia tuntuu painostamiselta ja missä kannustamiselta. Luottamuksen ja arvostamisen syntyminen perustuu pidettyihin lupauksiin sekä arvostavaan kohteluun. Palautteen antaminen kuuluu vastavuoroiseen luottamuksen kasvattamiseen. Esimies on huomannut alaisensa. (Kuusela, 2013.)

Yhteistyö ja oikeudenmukaisuus limittyvät mielestäni jollain tavalla toisiinsa. Yhdessä tehty työ jakautuu hyvällä johtamisella tasaisesti ja kilpailua ei synny niin paljon. Työntekijän tulee kokea tiimityöskentely, palaute, työmäärä ja asema työpaikalla oikeudenmukaiseksi.

 Erilaisten organisaatiokulttuureiden kuten tiimipalaverin ylläpitäminen luovat yhteistä arkea ja rutiinia.  Johtaja voi olla tällä tavalla luomassa myös tunnetta, onko kivaa tulla töihin kun tunnet olevasi osa jotain vai etkö haluaisi tulla töihin koska tuntuu että sinulle kasautuu muidenkin töitä. (Kuusela, 2013.)

Muutoksen tuulet koskettavat kaikkia työpaikkoja jossain vaiheessa ja esimiehen tulee ottaa tilanne haltuun. Konkreettiset keskustelut ja läpikäynnit kaikista muutoksen vaiheista ovat tärkeitä unohtamatta nostaa esille millaisia tunteita muutokset herättävät. Tiimillä voi olla erilaisia suhtautumisia muutokseen mihin pitää suhtautua erilaisilla johtamisen tavoilla. Myös esimiehen johtamistyylissä saattaa olla muutoksen varaa, silloin kannattaa ottaa palautetta vastaan ja pysähtyä miettimään omia toimintatapojansa kriittisesti. (Kuusela, 2013.)

Jaettu johtaminen on yksi ajankohtaisista (on se vieläkin varmasti ajankohtainen!) aiheista. Tiimille tai alaisille tarjotaan enemmän vastuuta ja päätäntävaltaa. Onnistumisen edellytyksenä on kaksi asiaa: johtajan tulee osata luopua ja alaisen uskaltaa ottaa uusia vastuualueita. (Kuusela, 2013.)

Lähde: Sari Kuusela: Esimiehen vuorovaikutustaidot

Ensikertalaisena johtamassa

Esimiestehtäviin siirrytään joskus omasta työtehtävästä joka on voinut olla vaikka markkinointiin liittyvä. Kulttuurialalla esimiestehtävään voi päätyä vaikka taiteilija joka perustaa oman yrityksen. Silloin voi olla vaikeaa erottaa johtamistehtävät omista taiteellisista päämääristä. Onko tärkeämpää olla uuden tiimin johtaja vai luoda vieläkin omaa taiteellista sisältöä? Missä menee tasapaino?

Esimiestehtävään ensikertalaisena tulevalle on hyvä muistaa muutamia asioita. Ensiksi on tärkeää tutustua omaan työtiimiinsä ja työtehtäväänsä, esimerkiksi mitkä ovat tiimisi osaamisalueet ja mitkä ovat sinun liikkumavarasi johtamisessa.  Eli määrittele oma perustehtävä ja tavoitteesi tiiviisti. Uudella esimiehellä on myös mahdollisuus tulla kehittämään organisaatiota, peruspilarit kannattaa siksi selvittää hyvin. Perehdytyksen pyytäminen on olennaista. Kun tiimi ja työskentelytavat alkavat olla tuttuja, on aika kasvattaa luottamusta työntekijöiden välillä. Avaudu ja ole itse kiinnostunut muista. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Esimiehen asema kehittäjänä on avata ja mahdollistaa keskusteluja. Ensin tulee selvittää yksilöiden osaaminen ja sitten miten nämä osaamiset yhdistyvät tiiminä. Sen jälkeen osaamista voi lähteä kehittämään esimerkiksi järjestämällä kehityskeskusteluja ja antamalla työntekijöille mahdollisuuden osallistua erilaisiin koulutuksiin. Kehittyminen on jatkuvaa ja sen kuuluisi olla arjessa mukana. Jokainen on kuitenkin yksilöllinen oppija ja hyvä esimies osaa soveltaa erilaisia oppimistapoja erilaisille yksilöille. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Esimies voi itse toimia esimerkillään työntekijöiden valmentajana.  Valmentava esimiestyö toimii parhaiten luottamuksen kasvattajana pitkäaikaisten työntekijöiden kanssa. Esimies antaa alaisen itse oivaltaa asioita. Tämä ei ehkä siis ole paras tapa esimerkiksi perehdyttää uutta työntekijää. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Tiimin kehittämisessä tärkeintä on tunnistaa millainen tiimi on. Onko tiimi joukkio vai huippujoukkue? Tässäkin erilaisten ryhmien johtamismallit vaihtelevat. Tavoitteiden ja pelisääntöjen asettaminen on ensimmäinen askel tiimin kehittämiseen. Tiimin toimintaa voi kehittää jatkuvasti tarkastelemalla prosesseja, perustehtävää, tavoitteita, työskentelykulttuuria ja osaamista ja kirkastaa ja muokata näitä osa-alueita tarpeen mukaan. (Kupias, Pirinen, Peltola 2014.)

Kulttuurialalla tiimit voivat olla hyvin luovia. Jos vertaan tätä nyt Arktisen Upeeta -festivaalilla tekemääni harjoitteluun, niin uuden oppimista ja vanhan kehittämistä ei kovin paljoa ydintiimissä tapahtunut. Yritetään pitää kiinni ”vanhoista hyvistä ajoista” vaikka näin ulkopuolisen silmin festivaali näyttää tuollaisenaan tuhoon tuomitulta. Kunnollista esimiestä ei löydy ja jos tuottajan kuuluisi olla esimies, se ei ole hyvä, että esimies on paikalla vain puoli vuotta koko vuodesta. Silloinkin suurimmat paukut menee festivaalin järjestämiseen eikä sen kehittämiseen. Yhdistys tarvitsisi kunnollisen kehittämissuunnitelman ja johtajan joka katsoo, että kehitettävät asiat tulee tehtyä.

Lähde:  Päivi Kupias, Raija Peltola ja Jorma Pirinen: Esimies osaamisen kehittäjänä

Teknologiaa johtamiseen

Henkilöstöjohtamisellekin tulee asettaa strateginen prosessi. Sen avulla määritellään henkilöstövoimavarojen tavoitteet, kehitetään henkilöstöstrategiaa ja laaditaan henkilöstöpolitiikka henkilöstövoimavarojen johtamisen eri osa-alueille. Henkilöstöjohtamiselle voi rakentaa tietojärjestelmän joka sisältää määrällistä ja laadullista tietoa. Esimerkiksi poissaolot ja erityisosaaminen. Eri osa-alueista voidaan tuottaa eri tarpeisiin raportteja. Työn organisointi (sisältäen esim. työn kierron ja tiimityön) ja työn vaativuuden arviointi pystytään rakentamaan tehokkaasti ja säännönmukaisesti tietojärjestelmällä.

Lähde:  Juhani Kauhanen: Henkilöstövoimavarojen johtaminen

 Henkilöstöjohtamisen haasteet kulttuurialalla

Avasinkin jo yhtä haastetta tuolla aikaisemmin, eli miten johtaa, jos itselläkin on vahvat taiteelliset näkemykset. Miten saada oma osaaminen yhdistettyä johtamiseen siten, että alaisetkin saavat käyttää omaa luovuuttaan ja parhaassa tapauksessa esimiehen kanssa dynaamisessa yhteistyössä.

Monella toimijalla tiimin johtaminen on varmasti suurin haaste. Tällä alalla on paljon vapaaehtoisia ja lyhyitä projekteja tekeviä henkilöitä ja heille olisi tärkeää saada olo, että he kuuluvat yhteiseen tiimiin ja eivät tee turhaa työtä.  Työntekijöiden vaihtuvuus voi olla hurjaa. Jokainen työntekijä ansaitsee kuitenkin hyvän perehdytyksen ja on esimiehen vastuulla, että perehdytys on ajantasainen. Perehdytyksen voi toki delegoida jollekin toiselle.

Operatiivinenn johtaminen

Operatiivinen johtaminen

Case: Arktisen Upeeta -elokuvafestivaali, Nordic Glory Festival ry

• Keitä ovat tapahtuman/organisaation työntekijät ja mitä tehtäviä he tekevät?
• hallitus – valitsee tuottajan, hallinnoi ohjelmistotyöryhmää sekä päättää yhdistyksen tulevaisuudesta
• tuottaja – tekee kaikki kyseiseen festivaalituotantoon liittyvät asiat, delegoi hommia hallitukselle, harjoittelijalle ja vapaaehtoisille
• harjoittelija – toimii tuottajan assistenttina, johtaa vapaaehtoisia ja jakaa heille työtehtäviä
• vapaaehtoiset – ovat mukana festivaalin aikana erilaisissa työtehtävissä
• Miten toiminnot on organisoitu ja miten niitä johdetaan?
• hallitus siirtää festivaalin ajaksi (alkaa  ennen sitä ja jatkuu sen jälkeen) kaiken vastuun tuotannosta tuottajalle
• tuottaja siis on se joka jakaa tehtäviä hallituksen jäsenille sekä harjoittelijalle, mutta hoitaa suurimman osan kuitenkin itse

• Kennellä on vastuu eri operaatioista?
• tuottaja konsultoi muita toimijoita, mutta on lopulta itse vastuussa suurimmasta osasta päätöksistä
• Mikä on johtajan ja mikä alaisen / vapaaehtoisen vastuu? 
• tuottaja on vastuussa kokonaisuudesta
• harjoittelija on vastuussa tietyistä osa-alueista esimerkiksi vapaaehtoisten johtaminen
• vapaaehtoiset ovat vastuussa vain yhdestä tehtävästä kerrallaan esimerkiksi lipunmyynti
• lopullinen vastuu kuuluisi olla yhdistyksen hallituksella

• Miten tiedonvälitys on järjestetty?
• hallitus tiedottaa tuottajaa tietyissä asioissa, mutta suurimmasta osasta asioista pitää ottaa itse selvää
• sama toimii tuottajan ja harjoittelijan välillä
• harjoittelija tiedottaa vapaaehtoisia
• Kuinka operaatiot suunnitellaan?
• operaatiot joudutaan suunnittelemaan joka vuosi uudelleen, koska viime vuosista ei ole tietoja saatavilla muuta kuin suullisesti
• suullinen tieto siirtyy hitaammin, koska asioita tulee mieleen matkan varrella
• olisi hyvä, että kaikki edellisvuosien tieto olisi heti tuottajan työn alkaessa saatavilla järkevässä järjestyksessä
• operaatioita suunnitellaan yhdessä hallituksen, tuottajan ja harjoittelijan kanssa

Strateginen johtaminen

Strateginen johtaminen

   Mitä on strategia ja mitkä ovat strategian keskeiset elementit? Mihin kysymyksiin strategian tulee vastata?

Strategia muodostuu simppeleistä asioista. Se on pelkistettynä miten nykyhetkestä mennään parempaan tulevaisuuteen. Eli ensin pitää määritellä omat  lähtökohdat ja määritellä myös mitä haluaa tulevaisuudelta. 

Strategian keskeiset elementit voidaan jakaa nykyhetkeen ja tulevaisuuteen. Nykyhetkessä keskeisiä elementtejä ovat toiminta-ajatus sekä toimintaympäristön ja organisaation analyysi. Tulevaisuuteen liittyvät tavoitteet sekä visio ja arvot. Strategia toteutuu kun asetettu toiminta-ajatus saavuttaa tavoitteet. Tavoitteet täytyy asettaa aikajanalle osatavoitteiksi ja arvojen tulee olla koko ajan arjessa läsnä. Johtajan tulisi pystyä selittämään koko organisaation toiminta arvojen kautta.

Strategia siis sisältää kirjattuna ne toimenpiteet millä nykyhetkestä päästään haluttuihin tavoitteisiin ja millä aikavälillä mikäkin asia tapahtuu. Strategian tulee siis vastata miten, milloin ja kuka.

Esimerkiksi:

Toiminnan tavoitteellisuuden ja ohjattavuuden lisääminen

Resurssien oikea kohdentamien

Millainen on Huttulan mukaan hyvä strategia?

Strategian pitäisi nostaa tärkeät asiat esille, sellaiset mihin pitää oikeasti vaikuttaa ja siihen täytyy ohjata resursseja. Hyvin kohdennettu resurssibudjetti. Työlista pitää rakentaa hyvin, poistaa turhia töitä tärkeämpien tieltä. Roolien ja työtehtävien tulee olla selkeitä joten

strategian rakentaminen on koko organisaation yhteinen prosessi. Silloin jokainen tietää oman paikkansa ja toimenpiteet, mitä juuri hän voi toteuttaa. Toisto ja keskustelu pitävät strategian avoimena ja kaikille ymmärrettävänä.

Jokainen strategia on omannäköisensä, ei ole oikeita tai vääriä vastauksia. Tärkeintä on vastata oman organisaation tavoitteisiin ja arvoihin, ei matkia toisten organisaatioiden juttuja. Kilpailukyky ja kilpailuetu oman organisaation näkökulmasta täytyy miettiä tarkkaan. Hyvän strategian avulla määritellään mitä tehdään ja mitä jätetään pois.

Strateginen johtaminen on myös aina poisvalintaa, oman tehtävän kirkastamista ja uudelleenmäärittämistä. Hyvä strategia ohjaa johtoa oikeaan suuntaan ja strategiassa olevat suunnitelmat ja toimenpiteet ovat tavoitteiden toteutumisen apuna.

Mitä on strategiaprosessi ja miten sitä johdetaan? 

Strategia pitää rakentaa organisaation yhteisön kanssa yhdessä. Tämä sitouttaa paremmin toteuttamaan yhteistä strategiaa.

Strategiaprosessissa haetaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

- Mitä olemme ja mitä haluamme olla?

- Miksi toimimme?

- Mikä on olemassaolomme oikeutus?

-Mitä?

-Kenelle?

- Miten?

- Millä resursseilla?

- Millä osaamisella?

Strategiaprosessia voi lähteä myös pohtimaan seuraavista näkökulmista: vaikuttavuus ja palvelukyky, prosessit ja rakenteet, osaaminen ja uudistuminen, taloudelliset resurssit.

Strategiaprosessia lähdetään viemään eteenpäin, kun tiedossa on toiminta-ajatus, arvot sekä visio. Strategia rakennetaan ja asetetaan sille mittaristo sekä tavoitearviot ja toimenpiteet näiden saavuttamiseksi. Sen jälkeen asetetaan vielä henkilökohtaiset tavoitteet. Strategiaprosessin vaikutukset jakautuvat organisaatiosta riippuen jäsenille, toimintatapoihin, henkilöstöön ja osaamiseen tai talouteen.

Tärkeintä on, että toimenpiteet päätyvät oikeasti käytäntöön. Yhtä tärkeää on se, että jokaisella on oma paikkansa organisaatiossa ja tässä johtaminen näkyy parhaiten. Strategiassa määritellään yhdessä miten eri toimenpiteet liikkuvat ihmisten välillä ja kuka on missäkin asiassa viimeisessä päätäntävallassa.  Koko porukka pitää ottaa mukaan vuorovaikutukseen ja ottaa selvää ihmisten osaamisesta. Osaamista pitää myös uudistaa.

Strategiaprosessissa määritellään mitä asioita organisaatio ei enää tarvitse tai mitkä työtavat ovat vanhentuneita. Samalla voidaan luoda uusia työtapoja tai uusia tavoitteita organisaatiolle. Määritellään myös mitkä ovat sellaisia asioita mistä ei haluta luopua vaan niitä halutaan etenkin korostaa.

Miten organisaatioissa toimii strateginen johtaminen?

Mielestäni Oulun kaupungin strategiset päämäärät määrittävät paljon heidän tarjoamiaan kulttuuripalveluita. Kuten Kulttuuritalo Valveen toiminta.

Oulun kaupungin strategiset päämäärät (Oulun strategia 2020)

1 Elinvoimainen Oulu on pohjoisen pääkeskus.

2 Oulu on monipuolinen sivistys-, liikunta-, kulttuuri- ja tapahtumakaupunki. Oulussa on turvallinen ja viihtyisä kaupunkiympäristö.

3 Asukkailla on hyvä itsenäinen elämänhallinta. Kaupunki tukee asukkaittensa hyvinvointia ja kannustaa heitä tekemään terveyttä ja hyvinvointia edistäviä valintoja.

4 Oulussa on hyvät palvelut ja tasapainoinen talous.

5 Oulun seudulla on eheä ja toimiva yhdyskuntarakenne. Ilmastonmuutokseen ja muihin ympäristöhaasteisiin vastataan kestävän kehityksen periaatteita edistävin toimintatavoin.

6 Johtaminen on tasokasta, henkilöstö voi hyvin, toiminta on vaikuttavaa ja kaupunkiorganisaatio uudistuu.

Tampereen Teatterikesän missio on esitellä teatterin eri virtauksia ja antaa alusta sekä kotimaiselle että ulkomaiselle teatterille. Ohjelmisto koostuu monesta osasta, joten visiona on saada mahdollisimman monia erilaisia ihmisiä kiinnostumaan tapahtumasta. Arvoina näkyy juurikin se, että työllistetään teatterialan ammattilaisia eri maista.

Joensuun ylioppilasteatterin missiona ja visiona on rikastuttaa joensuulaista teatterikenttää tekemällä erilaista teatteria. Arvoihin kuuluu taiteellinen ja intohimoinen tekeminen.

Mitä yhtenäistä tai eroavaisuuksia näistä kolmesta toimijasta löytyy? Mielestäni kaikilla löytyy ainakin arvoista ja visiosta tasokas tekeminen ja siihen pyrkiminen. Halutaan myös olla oman aiheensa näkyvyyden välineenä.